Generace baby boomers ve Spojených státech stárne, a podle studie McKinsey se tak zvedá masivní vlna převodů vlastnictví. Může se dotýkat šesti milionů firem v hodnotě až pěti bilionů dolarů. Paralelu na americkou verzi najdeme i v Česku. Také tady generace porevolučních podnikatelů začíná uvažovat nad tím, co s podniky dál.
Text: Alena Dušková
Foto: Archiv
Zakladatelé českých firem z 90. let dnes řeší problém, který při jejich startu prakticky neexistoval: komu podnik předat. Pokud mají děti, nabízí se příležitost, že pomyslné žezlo nástupnictví potomci přeberou. Pravděpodobné je ale i to, že budou muset hledat jiné cesty, jak nechat podnikání běžet dál. Jenže s nástupníky z rodinných řad to není až tak jednoduché. Mezinárodní statistiky ukazují, že do druhé generace úspěšně přejde přibližně jen třetina rodinných firem. Že se v rodině často nástupce nenajde a je třeba hledat náhradní řešení, potvrzuje i Jaroslav Havel, zakladatel a řídící partner rodinné kanceláře ONE FAMILY OFFICE, a také Ondřej Florián, partner ze spřízněné advokátní kanceláře HAVEL & PARTNERS.
„Další generace už mnohdy nechtějí žít stejný život jako jejich rodiče. Nechtějí trávit ve firmě tolik času a dalších třicet let něco budovat. Navíc už nefunguje model, kdy se historicky jednoduše řeklo, že firmu převezme nejstarší syn či jiný nejschopnější člen rodiny – vztahy se demokratizovaly, správu majetku nebo rozvoj firmy řeší dcery i synové,“ vysvětluje Havel s tím, že děti už nemusí k odkazu cítit tak silnou loajalitu, budují vlastní kariéry mimo rodinný byznys, často žijí i v jiných zemích, mají chuť jít vlastní cestou.
Téměř ideálním příkladem, kdy se nástupnictví daří plynule převádět z rodičů na syna, je zlínská rodinná technologická firma Satturn Holešov, která vznikla v roce 1992. Původně měla tři společníky, ze kterých nakonec zbyl jen současný majitel a výkonný ředitel Jaromír Tomšů. K tomu se později přidala jeho manželka, v současné době druhá jednatelka firmy.
Ačkoliv Tomšovi mají syna a dceru, v jejich případě bylo zřejmé, že k vedení firmy bude inklinovat spíše syn Jaromír. Jeho otec hodnotí jako veliké štěstí, že má chuť v rodinném odkazu pokračovat. Uvědomuje si, že to není samozřejmé a že se s tím pojí i velká dávka zátěže, která na něj přechází společně s firmou. „Často jsme si s manželkou sami pokládali otázku, jestli jsme vůbec morálně oprávněni chtít po dětech, v tomto případě po synovi, aby pokračovaly. Protože když se daří, je to paráda. Ale ve chvíli, kdy přijdou těžkosti, to skutečně může být olověná koule na noze,“ říká Jaromír Tomšů v podcastu Tomáše Jelínka Strážce bohatství. Z toho důvodu se v případě syna vždy podle jeho slov snažili o to, aby šlo o svobodné rozhodnutí.
Syn v současné době vedle role prokuristy působí i v pozici obchodního ředitele. Jak jeho otec podotýká, nejprve si však ve firmě prošel všemi úrovněmi, aby si uměl v podniku sám sjednat přirozený respekt. „Dnes je reálně druhým mužem ve firmě,“ říká Tomšů a dodává, že se účastní už i složitých obchodních jednání. Firmu mají v úmyslu zatím řídit společně, Tomšů prý ale bude respektovat rozhodnutí syna ve chvíli, kdy bude připravený převzít vedení.
Aby byl převod firmy v rodině úspěšný, je třeba dát nástupníkovi prostor a nechat ho, aby si mohl utvářet firmu částečně podle vlastních představ. V opačném případě to může vést spíše k averzi vůči rodinnému odkazu.
Současně si uvědomuje, že aby byl převod firmy úspěšný, je třeba dát nástupníkovi prostor a nechat ho, aby si mohl utvářet firmu částečně podle vlastních představ. V opačném případě to může vést spíše k averzi vůči rodinnému odkazu. Zároveň vnímá, že univerzální návod, jak předat firmu, není. Je to do velké míry individuální. V jejich případě je plusem, že si v rámci firemního nastavení vzájemně nemají tendenci konkurovat.
Ne každá firma ale dovede k nástupnictví přistupovat s takovým nadhledem. Komplikací může být i složitá vlastnická struktura. „Samotný rodinný majetek je dnes mnohem složitější: často nejde o jednu firmu, ale o několik společností, nemovitosti, private equity a investice po celém světě, které už jeden člověk ani nemůže sám efektivně spravovat. Je to disciplína sama o sobě,“ vysvětluje Jaroslav Havel, zakladatel a řídící partner ONE FAMILY OFFICE, proč celý proces může být náročnější.
Americký model jako poučení
Studie společnosti McKinsey The Great Ownership Transfer: A new era of business stewardship uvádí nejen množství malých a středních podniků v USA, které budou do roku 2035 procházet změnou vlastnictví, ale také to, že značná část z nich může při odchodu současných vlastníků z trhu zaniknout.
Životaschopných firem, které podle odhadů studie představují kandidáty k prodeji nebo změně vlastnictví, je přitom ve Spojených státech více než milion. Problémem je, že americký systém je mnohem lépe nastavený na zakládání nových firem než převádění těch existujících. To pak vlastníkům komplikuje situaci.
V roce 2022 z trhu odešlo přibližně 510 tisíc malých a středních podniků. V 92 procentech případů firma zanikla, pět procent odchodů bylo završeno prodejem a tři procenta přešla na nového vlastníka. Lépe fungující infrastruktura by přitom mohla tento problém výrazně zmírnit, pokud by se podařilo propojit dostupné financování, kvalitní poradce a transparentní databáze nabídek. Zároveň bylo třeba standardizovat transakční postupy a podporu nových vlastníků při převzetí firem.
Pokud se takový systém podaří vybudovat, podle modelu McKinsey by mohl pomoci zachovat podniky s potenciální hodnotou až pěti bilionů dolarů, udržet až 12 milionů pracovních míst a zachovat přibližně 250 miliard dolarů roční kupní síly v místních ekonomikách.
Česká realita i konzervativnost
Také v Česku není předávání podniků nastavené dostatečně efektivně. Na vině není ani tak legislativa, jako spíš nedostatečně pružný přístup. Aktuální zjištění globálního průzkumu EY Entrepreneurship Barometer 2026, do něhož se zapojili i podnikatelé z Česka, ukazují, že české podnikatelské prostředí je v otázce předávání firem výrazně konzervativní a orientované na zachování kontroly.
Krátkodobá ochota k částečnému prodeji podílů je velmi nízká – celých 78 procent respondentů z řad tuzemských podnikatelů deklaruje, že v následujících dvanácti měsících neplánuje prodat ani část firmy. Tento trend naznačuje preferenci stabilního vlastnictví a opatrnost vůči vstupu externích
investorů či partnerů.
Dominantní strategií pro předání firmy zůstává rodinné nástupnictví – a to v 53 procentech případů, následované prodejem strategickému investorovi, který plánuje 43 procent firem. Naopak institucionální cesty, jako je prodej private equity fondům nebo vstup na burzu, zůstávají spíše okrajové.
Zdrženlivost se na základě dat průzkumu promítá i do preferovaných scénářů budoucího předání. Dominantní strategií zůstává rodinné nástupnictví – a to v 53 procentech případů, následované prodejem strategickému investorovi, který plánuje 43 procent firem. Naopak institucionální cesty, jako je prodej private equity fondům nebo vstup na burzu, zůstávají spíše okrajové.
Zajímavým aspektem podle průzkumu EY je také relativně krátký horizont plánovaných exitů. Přibližně 35 procent podnikatelů uvažuje o předání firmy v horizontu jednoho až čtyř let, což naznačuje, že otázka nástupnictví není pouze dlouhodobým tématem, ale aktuální prioritou významné části podnikatelů. Současně však téměř čtvrtina majitelů žádný plán nemá.
Převod firmy vyžaduje čas
O tom, co s firmou dál, je třeba přemýšlet s dostatečným předstihem. „Zásadní je určitě začít nástupnictví řešit včas a bohužel zcela vážně počítat i s variantou, že firmu nakonec další generace nepřevezme. Velmi často se setkáváme s tím, že nástupník se v rodině nenajde,“ upozorňuje Jaroslav Havel. Zakladatelé rodinných firem proto potřebují přemýšlet i o jiném scénáři, který zajistí další fungování a budoucnost rodinného majetku. Varianty jsou různé. „Ve světě je trend, že rodina si firmu (pokud je dost velká a stabilní) dále ponechá, ale její řízení svěří profesionálním manažerům a často pak řeší spoluprací s kvalifikovaným family office. My konkrétně toto řešíme s několika významnými podnikateli v rámci rodinné kanceláře ONE FAMILY OFFICE,“ uvádí Havel.
Alternativou k rodinnému nástupnictví nemusí být okamžitý prodej firmy. Někdy stačí jen oddělit její vlastnictví od každodenního řízení a svěřit vedení zkušeným expertům. Rodina může zůstat vlastníkem, aniž by některé z dětí muselo nutně převzít roli výkonného ředitele. „Oddělit vlastnictví firmy od jejího řízení lze a u větších rodinných firem to velmi často dává smysl. Profesionální management pak řídí každodenní chod firmy. Rodinný nadační fond drží podíl ve firmě a lidé, kteří fond spravují – například správní rada u nadačního fondu nebo správce u svěřenského fondu – za něj rozhodují jako vlastník firmy,“ vysvětluje Ondřej Florián s tím, že rodina si může zachovat vliv třeba prostřednictvím rodinné rady, ve které zasedají vybraní členové rodiny. „Zakladatel si má možnost předem nastavit, že u některých zásadních kroků, například právě prodeje firmy, musí správci rodinného majetku nejprve získat její souhlas,“ dodává Florián z ONE FAMILY OFFICE.
Dědické řízení jako komplikace
V případě, kdy se neupraví nástupnictví předem, rozhoduje o podílech v rodinné firmě dědické řízení a rodině už nezbývá prostor jednotlivé varianty v klidu promyslet. Nástupnictví se pak řeší podle dědických tříd. Lepší variantou proto je, když sám zakladatel ustanoví, jakou cestou se má v budoucnu jeho podnik vydat. Předávání firmy navíc není pouze otázkou vlastnických podílů. Zakladatel musí předem promyslet také to, kdo bude rozhodovat, kdo bude firmu řídit a jak se rozdělí role mezi jednotlivé členy rodiny.
V případě, kdy se neupraví nástupnictví předem, rozhoduje o podílech v rodinné firmě dědické řízení a rodině už nezbývá prostor jednotlivé varianty v klidu promyslet. Nástupnictví se pak řeší
podle dědických tříd.
Někdy je v rodinách potomků více. Není ale vždy smysluplné dělit mezi ně podíly rovným dílem „Představte si firmu v hodnotě několika desítek milionů korun a tři děti. Jedno ve firmě pracuje a má předpoklady ji vést, druhé je lékař a třetí žije v zahraničí. Rozdělit firmu na třetiny nemusí dávat smysl,“ vysvětluje Florián. Podle něj mohou vhodně nastavené majetkové struktury umožnit, aby jeden z potomků firmu řídil, zatímco ostatní získali jinou formu ekonomického prospěchu z rodinného majetku.
V další generaci přitom může být situace zcela jiná a nejlepšího nástupce může rodina najít například mezi vnoučaty. „Správně nastavený rodinný nadační fond toto umožňuje a ideálně vždy motivuje ty vhodné kandidáty z rodiny, aby se rodinné firmě a majetku věnovali,“ říká Florián .
Nejde jen o právní nastavení
Jak ale odborníci upozorňují, samotné právní nastavení nemusí pro úspěšné nástupnictví stačit. Problém může vzniknout ještě předtím, než se začne řešit samotná struktura vlastnictví: v komunikaci uvnitř rodiny. „V komunikaci v rámci rodiny bývá častý problém. Zakladatel může mít perfektně připravenou strukturu, ale pokud potomci nevědí, co od nich očekává, jakou mají mít roli a jak má majetek po jeho odchodu fungovat, samo právní řešení nestačí,“ upozorňuje Jaroslav Havel .
Právě proto je důležité o budoucnosti rodinného majetku mluvit ještě v době, kdy je zakladatel aktivní a může jednotlivé scénáře s rodinou sám nastavovat. Potomci by měli rozumět nejen tomu, jaký majetek jednou získají, ale také tomu, jakou odpovědnost s sebou jeho správa přináší. „Členové rodiny musejí pochopit, jak majetek vznikl, jakou má hodnotu a co je potřeba dělat pro jeho dlouhodobé zachování. Cílem je vytvořit u nich zdravý vztah k majetku a vědomí, že jeho vybudování představovalo desítky let práce a že také jeho další správa vyžaduje odpovědnost,“ připomíná Havel.
Nástupnictví tak ve výsledku není jednorázovým převodem firmy z jednoho člověka na druhého. Je to dlouhodobý proces, který zahrnuje vlastnictví, řízení firmy, rozdělení majetku i samotné vztahy v rodině. A čím složitější je rodinný majetek, tím méně se dá spoléhat na to, že se vše vyřeší samo v okamžiku, kdy zakladatel odejde z firmy.