Na peníze moc nehledím, to za mě naštěstí hlídají jiní, říká s úsměvem Constantin Kinský. Je to přesně věta, jakou byste od šlechtice očekávali, ale je v ní hodně nadsázky, kterou tento noblesní muž nešetří. Ve skutečnosti ví hodně o světě velkých financí a zároveň má dlouholeté zkušenosti se správou navráceného majetku v Česku. „V případě historických majetků je především důležité pochopit, že musíte umět kombinovat konzervativnost a inovace,“ říká. Díky zapojení pokročilé technologie, jejíž rozvoj pomáhal financovat, se mu například povedlo výrazně uchránit své lesy před kůrovcovou kalamitou.
Text: David Mařík
Foto: Daniel Hromada
Jaký máte vztah k penězům?
Myslím, že otázka není, jaký vztah máme k penězům, ale jaký vztah mají ony k nám. Peníze totiž mají tu zvláštnost, kterou žádný jiný nástroj nemá, snad kromě drog, a to že se nás snaží vlastnit a řídit. To je moje první odpověď a ta druhá je úžasný citát, na jehož autora si teď nevzpomenu, ale zní: naše rodina byla vždycky bohatá a někdy jsme i měli peníze.
Vyrůstal jste s rodiči ve Francii a uvádí se, že jste studoval tři vysoké školy. Miloval jste studium, nebo se to po vás žádalo?
Ve skutečnosti jsem vystudoval vysoké školy dvě. Ve třetím případě jsem se připravil na přijímačky na opravdu elitní univerzitu, kde se ve Francii vzdělávají ty největší mozky, ale naštěstí jsem to zvoral a nedostal se tam. Tamní vzdělání bylo hodně intelektuální, abstraktní. Dospěl jsem k názoru, že její absolventi víc mluví, než konají, je to způsob, jak se vyhnout odpovědnosti. První důvod, proč jsem se hodně věnoval studiím, byl, že jsem chtěl dosáhnout nějaké úrovně a vrátit se k definici, která platila třeba do 18. století. Podle ní je francouzský honnête homme, tedy ideál vzdělaného, kultivovaného muže, ten člověk, který se vyzná trošku ve všem. Druhý důvod, který mě nasměroval konkrétně ke studiu politických věd, byl zájem o celý svět. Tehdy jsem uvažoval, že se budu věnovat veřejné službě ve Francii, ale potom jsem zjistil, že to není pro mě. Zamířil jsem tedy do byznysu, kde jsem si potřeboval vzdělání doplnit, takže jsem studoval finanční analýzu. Obecně myslím, že bychom se měli učit pořád. Hodně čtu, teď třeba o biologii, čistě pro zajímavost. Z prvního neúspěšného pokusu o univerzitu mi zbyl zájem o základní knihy, tedy určitá díla, kterým by člověk měl věnovat tu námahu a přečíst si je. Zatím se mi to povedlo jen zčásti.
Začínal jste prací ve finančním sektoru. Co vás nasměrovalo právě k tomuto oboru?
Neschopnost. Peníze mají také tu vlastnost, že nikdo nepřijde zpátky a neříká: „Ony nefungují, musíte je opravit.“ Prostě nevyžadují záruční ani pozáruční servis. Ale teď vážně, spíš mě k finančnictví přivedlo, že peníze vám umožní dvě věci. Za prvé je to páka. Vaše síla není limitována tím, kolik máte například lidí, což je pravidlo v konzultantství, právničině a dalších oborech. Vy prostě můžete používat fůru peněz, abyste něčeho dosáhl. A druhý důvod, který byl pro mě vlastně ten nejdůležitější, spočívá v tom, že přes peníze se dostanete do celého světa. Finanční problematika je globální. Musíte sledovat celý svět a myslet trošku geopoliticky, což se pojilo s mým zájmem o politiku.
Po studiích jste pracoval pro investiční banku Merrill Lynch v Paříži a v Londýně. Jaké ponaučení jste si odnesl z této éry?
Když jsem odešel z Merrill Lynch, přišla finanční krize. Takže říkám svým zaměstnavatelům: nikdy mě nepropouštějte, protože jakmile odejdu, nastává krize. Ale pokud jde o zkušenosti z té doby, ta první byla krásná. Zažil jsem velmi silnou podnikatelskou kulturu ve smyslu: jdeme lovit, jdeme stavět, jdeme to zkusit, bez rizika to nejde. Všechno bylo možné, a to bylo úžasné. Na druhé straně tam postupně začala panovat kultura nenažranosti. Například přišly snahy změnit zákon Glass-Steagall Act, který říkal, že komerční banky a investiční banky mají být oddělené, aby se riziko z investičního trhu nedostalo do jádra bankovnictví. Povedlo se to a všichni víme, jak to dopadlo. Za pár let přišla finanční krize. Když jsem opouštěl Merrill Lynch, opravdu jsem cítil, že už tam nevydržím.
Jak jste prožíval svůj návrat do Česka?
Dostal jsem se sem poprvé v 70. letech jako teenager, protože jsem měl vždycky vztah k rodině, našim českým a gruzínským kořenům. Nežil jsem tu, ale tehdejší dobu jsem mohl poznat natolik, abych věděl, že nemůžu nikdy úplně pochopit, co to znamenalo žít v totalitě. Takže mám vůči lidem, kteří to přežili, velký respekt. Když přišla revoluce, hned začátkem roku 1990 jsme navštívili tehdy ještě Československou republiku a pak jsem tu pobýval pravidelně. Natrvalo jsme se vrátili v roce 1997.
Byl to pro vás samozřejmý a vytoužený návrat ke kořenům, nebo spíš povinnost chopit se správy navráceného rodového majetku?
Byl to návrat ke kořenům, ale také pocit, že bych mohl žít dál v Paříži a mít určitě jednodušší život, možná i víc peněz a pohodlí, ale byl bych jen součást jedné velké mašiny a kdokoliv by mě mohl nahradit. Zatímco každý z nás, kdo žije v Česku, má šanci dělat něco, co vytváří rozdíl, a nechat za sebou jinou zemi, kterou předá dalším generacím.
Vedle správy hospodářství kolem Žďáru nad Sázavou jste se dál věnoval finančnictví a finančnímu poradenství. Čím vás tak drží?
Finančnictví už tolik nedělám. Samozřejmě musím hospodařit, k čemuž jsou finance důležité, ale jinak se věnuji spíš podpoře nových myšlenek. Koučuji a někdy investuji do startupů, do deep tech, high tech nebo do udržitelnosti. Zároveň se snažím pomoci svou radou několika firmám nebo institucím, mám třeba post v dozorčí radě jedné soukromé vysoké školy. Jsem ten, kdo tam spí, a najednou se probudí a položí otázku, kterou nikdo nechce slyšet. To je moje role – nezávislá governance, nezávislý koučink.
Řekl byste o sobě, že máte na peníze talent, že máte čich na správné příležitosti?
Ne. Byl jsem vychován jako investiční bankéř a pro investiční bankéře je dobré cokoliv, co se dá prodávat. Máte jediný cíl, aby daný deal nezískal konkurent. To je v pořádku, ale na druhou stranu to znamená, že nejste schopni říct ne. Jako investor musíte umět říct v 99 procentech ne a doufat, že zbylé procento se vyvede a bude to úspěch, v případě investičního bankéře je to obráceně. Je to prostě úplně jiný svět. Nejsem asi úplně špatný na strategii, ale na detail peněz potřebuji k sobě skvělejší lidi.
Máte ve své činnosti finančníka nějaké specifické krédo?
Je rozdíl mezi penězi a majetkem. V našich rodinách jsme typicky v situaci long assets, short cash, takže se věnujeme majetku, který není na prodej a potřebuje investice. Máme nějaký pohled na jeho rozvoj, ale chybí nám peníze. To je základní problém ve šlechtických rodinách, které ještě k tomu mají tu velkou finanční díru, která se jmenuje zámek.
Na čem jste sám v životě nejvíc vydělal?
Vydělal? To je příklad toho, že jsem špatný investor. Jediné věci, na nichž jsme nikdy netratili žádné peníze, byly umění a víno. To málo, co koupíme v umění, je pro naši radost. A víno pijeme.
Váš rodový majetek čítá 750 hektarů rybníků, lesů, zemědělských pozemků. Je i dnes takové klasické panství, které spravujete, ekonomicky funkční?
My víme, že nám ho stejně každých padesát let někdo sebere, nastane požár, nějaké daně, reforma nebo válka, takže jsme v klidu. V případě historických majetků je ale především důležité pochopit, že musíte umět kombinovat konzervativnost a inovace. Veřejnost má obvykle o šlechtických rodinách velmi konzervativní představu. Ale byly to právě šlechtické rodiny, které podporovaly startupy své doby. My jsme se kdysi třeba pustili do sklářství a v té době to bylo high-tech. Takže je potřeba sázet na opatrnost, diverzifikaci, určitý konzervatismus, a přitom být vždycky otevřený k inovacím.
Jak se to projevuje ve vašem hospodaření dnes?
Tradičně se říká, že nejkonzervativnější branže je lesnictví. A je pravda, že to, co devastuje les, je obvykle móda. Ale přišel kůrovec a Vysočina ztratila 40 procent svých smrkových porostů. My jsme přišli pouze o čtyři procenta. Je to dáno tím, že máme šikovné lidi, kteří jsou motivovaní les hlídat. Ale svou roli sehrálo i to, že jsme se již dříve spojili se dvěma českými odborníky, z nichž jeden je datový vědec, druhý lesník, a pomohli jsme jim založit firmu Space Trees. Ta používá satelitní snímky a umělou inteligenci k rychlé a spolehlivé detekci nemocných stromů, které pak můžeme sanovat, než nakazí okolní les.
Máte za sebou i jiné podobné inovativní počiny?
Hodně se teď věnujeme energetice. Například jsme investovali do místní teplárny v Novém Městě na Moravě, kde se topilo plynem a topným olejem. Olej jsme nahradili štěpkou, která pochází nejenom z našich lesů, ale i z dalších lesů v okolí. To nejkvalitnější dřevo jde do klavírů u Petrofa, o něco méně kvalitní jde do nábytku a z klestí polovina zůstane v lese pro obohacení půdy a polovinu lokálně spálíme, abychom vyrobili teplo a elektřinu udržitelným způsobem. Jde o cestu, jak přidat k lesnictví, rybářství a zemědělství další tok, který má také dlouhodobé cash flow.
Zemědělská půda bývala po revoluci pro řadu staronových vlastníků trochu danajským darem. V posledních letech o ni rostl zájem i mezi investory. Jak výnosné aktivum je to dnes pro vás?
Půda má tu výhodu, že je, jak se říká, navždy. My jí máme jenom asi 200 hektarů, což je na dnešní podmínky zemědělství málo. Propachtovali jsme ji místním farmářům a pracujeme s nimi, aby se hospodaření přesunulo od klasického k regenerativnímu. To je také důležité pravidlo, které platí pro historické rodiny, že nemůžete myslet izolovaně, ale v kontextu, a tím pádem je lokální spolupráce vysoce důležitá. Například hodně pracujeme na zadržování vody v krajině, děláme tůně, sázíme stromy podél potoků. Protože jsme na horním toku, chtěl bych uzavřít spolupráci s dalšími, abychom v tomto měli podél Sázavy všichni stejný směr.
Je dnes zajímavým byznysem rybníkářství, další historicky typická činnost šlechtických rodů?
Rybníkářství patří k hospodaření s krajinou. V Čechách je tradiční, má svoje místo. Jenže co neroste, umírá. Aby rybníkářství rostlo, je třeba zvýšit podíl ušlechtilých ryb. Což se daří, když hospodaříte správně s vodou, s genofondem a tak dále. Máme v tom určitou tradici, ale jde to hodně pomalu. Navíc nám to pak celé sežere kormorán. Další, ale pěkný problém spočívá v tom, že voda nevyživuje ryby tak dobře jako dřív, protože je čistější. Mimochodem třeba candát nebo štika potřebují sedm kilogramů ryb, aby přirostl kilogram masa, takže to jsou nenažrané ryby. Další cestou vedle zvyšování podílu ušlechtilých druhů je značka, proto máme registrovanou značku Žďárský kapr. Bohužel v Česku ještě neplatí, že jsme schopni uznat kvalitu, ale to nekritizuji, protože na kvalitu člověk musí mít.
Mluvil jste o díře na peníze jménem zámek. Dá se dnes taková nemovitost financovat ze 750hektarového majetku?
To je důležitá a zajímavá otázka. Když se dívám na své přátele a příbuzné ve Francii, Německu, Itálii, nebo ve Španělsku, tak ti, kteří rekonstruovali mezi lety 1950 a 1975, než přišel první ropný šok, to zvládli a vydrželi. Ale ten, kdo musí rekonstruovat za současných nákladů, to nemůže financovat, pokud nemá velmi výdělečnou firmu v New Yorku. Náš úkol je spravit to nejlépe, jak teď umíme, dokud ještě náklady nejsou totálně devastující, protože víme, že další generace na to nebudou mít. Ale bez pomoci to nejde. Proto jsem velmi vděčný ministerstvu průmyslu, které se rozhodlo rozšířit definici brownfieldů i na kulturní památky, což umožňuje získat finanční podporu.
Když dnes investujete do zámku ve Žďáru nad Sázavou, jde jen o zachování unikátního rodového dědictví?
Cílem je, aby rekonstruovaná nemovitost byla ekonomicky životaschopná a vydělávala si na údržbu. To je ekonomický pohled. Potom je tu sociopolitický pohled, tedy že památky mají sloužit a podporovat místní život. My máme v naší činnosti dva základní principy: udržitelné hospodaření s přírodou a tvořivé hospodaření s kulturou. Říkáme, že památka má hodnotu, když má smysl, a smysl má, když podpoří tvořivost našich a dalších generací jakožto inspirace.
Zmiňujete ekonomickou životaschopnost. Jakým způsobem ji chcete zajistit v případě zámku? Předpokládám, že na vstupné z prohlídek nesázíte.
Zatím je to ještě pořád velká díra. Věříme, že cestovní ruch je budoucnost, že si lidé potřebují odpočinout, potřebují nějaký zážitek, potřebují prožít krásy kultury a přírody, aby nabrali pozitivní energii. Takže to je naše sázka, ale je to sázka dlouhodobá. Máme nevýhodu v tom, že okolo nás jsou všechny restaurace a cukrárny, které vydělávají, a my zatím řešíme děravé střechy. Takže teď pracujeme na tom, abychom zvýšili počet pokojů, měli restaurace. Uvidíme za dva až tři roky, doufáme, že se to povede.
Máte nějaký cíl nebo jasnou představu, kam byste rodový majetek chtěl dovést za svého života?
Jsme vychováni tak, že majetek nám nepatří, je nám jen svěřen a my ho máme předat dalším generacím, pokud možno v lepším stavu, než byl. To je nikdy nekončící cesta a je to vysoce důležité pro Českou republiku, protože základ její budoucnosti a bohatství jsou rodinné firmy.
Přeje české prostředí rodinným firmám? Co jsou zásadní problémy pro jejich fungování?
To je komplexní téma, ale zásadní je určitě výchova v rodině.
To jste mě potěšil. Čekal jsem, že začnete byrokracií, která tady dusí podnikání…
Je dobré začít s tím, co umíme ovlivnit. Byrokracii také umíme ovlivnit, ale pojďme začít doma. Mě mrzí, že část firem není opravdu rodinná. Privatizoval je nebo založil nějaký výrobní ředitel, obvykle muž, který má nějakou představu, všechno umí, všechno ví, všichni ostatní jsou pitomci. Má okolo sebe jenom lidi, kteří říkají: ano, pane řediteli, a třicet let vypráví svým dětem, že jsou blbé. A vida, pak chce končit a nastává komplikace. Je to malá, ale důležitá část problému. Druhý problém je, že jsou firmy, které nepatří do kategorie, které jsem právě trochu karikaturně popsal, a jsou velmi úspěšné – uspěly lokálně, regionálně nebo v celém Česku i na Slovensku, ale už se jim nepovedl zbytek světa. Jenže abyste měl šance dlouhodobě přežít, musíte rozšířit definici vašeho domácího trhu na celou Evropou. Tady vidím příležitost při předávání další generaci, protože ta už myslí globálněji, což by mohla být příležitost pro český průmysl posílit pozici ze subdodavatele velkých gigantů do pozice evropského nebo světového hráče.
Do třetice všeho zlého, vidíte ještě nějakou potíž?
Nejsme tu zvyklí na nezávislou radu. Velmi často vede rodinné firmy jeden člověk či dva, což je úzký kruh. Je třeba alespoň občas přidat nezávislý hlas. Právě to je role těch takzvaných governance, typicky dozorčích rad, kde je někdo, kdo se v branži trošku vyzná a řekne to, co si otci zakladateli netroufá říct nikdo jiný.
Šlechta vždy uměla být podnikavá, ale i marnotratná. Máte nějakou libůstku, za kterou neváháte utrácet?
Já moc na peníze nehledím a musím říct, že to je problém. Kvůli tomu mám kolem sebe šikovné, pracovité lidi, třeba úžasnou finanční ředitelku, která mi pomůže vše hlídat. Ale baví mě nové věci, třeba startupy. Mají nějaký byznysový plán, ale člověk musí vědět, že realita bude často úplně jiná, a umět na to sázet. Čísla nejsou důležitá, protože se naplní, ale protože ukazují, že daný tým o podnikání správně přemýšlí. Pak už je třeba reagovat na reálnou situaci. Je to spíš metoda než věda.
Constantin Kinský
Je český šlechtic, podnikatel a filantrop. Narodil se ve Francii, studoval politické vědy, ekonomii a management na prestižních univerzitách. Poté působil v bankovnictví a finančních službách, například ve společnosti Merrill Lynch. Později vedl vlastní poradenské aktivity. V roce 1997 se natrvalo vrátil do Česka, kde se zapojil do správy navráceného rodového majetku na Vysočině a správy zámku ve Žďáru nad Sázavou. Věnuje se ochraně kulturního dědictví, podpoře vzdělávání i charitativním projektům.